博物馆服务标准化专题

画出“红线”,规避风险——标准化让博物馆财务工作更安心

2017-11-06 18:42:10  作者: 弘博网 来源: 弘博网

被采访人:申瑾(北京汽车博物馆财务部部长)

弘博网(以下简称“弘”):您先介绍一下您这个工作主要是负责哪个方面?

申谨(以下简称“申”):我是北京汽车博物馆财务部部长。在我们馆,财务不仅仅是会计,给财务部的定位更多的是运营管理。我们需要利用资金流去促进整个馆的运营,所以我的工作就是带领我们部门为全馆运营提供预算保障、财务服务和绩效监督。

弘:经历第5年,对于标准化建设,您有什么特别深刻的感想或者体会吗?

申:我是从最初就参与到标准化小组的工作中了。5年间,我最大的体会就是——标准化是个好东西。

因为最开始标准化是自上而下的去编撰、去推行、去贯彻,这件事作为一把手工程来启动的,而现在是普通员工由下而上的,主动要求去贯彻标准化。因为一开始标准化是让从基层员工到高层管理基于每个人的切实工作出发进行总结和执行,下面对于初始阶段的工作量增加还有一定的不理解情绪,这是肯定的。但是执行过程中大家发现这其实对每个人来说是个好事。为什么说是个好事呢?因为有了标准化,我可以不用事事都去找领导了,不用什么事情都要再问一遍为什么、怎么办。因为很多事情在标准化体系中都明确规范了,那么什么人、什么岗位,在什么时间做什么事儿也就很清楚了,从而提高了工作效率,降低了工作强度。所以就在贯彻执行的过程中,形成了自下而上主动去贯彻落实的习惯。这是我这几年感受最深的。

弘:标准化对您的财务工作有什么改变吗?

申:其实从最一开始我就认为,财务是最应该执行标准化的一个部门。从2013年,我国开始全面要求从严治党、依法治国,在这样的大环境中,对资金尤其是财政性资金的管理和国家事业单位的运营规范逐步变得更加严格。这样的规范要求体现在财务方面就是进行标准化。这样就可以更清晰地知道哪些是规定动作,必须要执行;哪些是红线,是不能触犯的。那么自然而然地,就可以把一个复杂的空泛的管理理念变成一种可操作的具体行为。尤其对普通职工而言,拿着这个规范,就知道工作应该怎么去做,做到哪一步的时候应该去找谁,下一步应该怎么办。当然,他们同样也很清楚哪些事是不能做的。

现在有很多情况是,出了事情来追责的时候,都来反映当时不知道应该怎么办,也不知道这么办是不对的。其实如果执行标准化可能就不会造成这样的后果。如果整体贯彻了标准化,那么每个人都会知道,下一步可能不只是财务范畴内的事情了,而是涉及一个整体工作管理的内容。我认为这可能是财务最应该执行标准化的理由之一。

从我们部门和财务管理本身的角度出发,也希望通过标准化,给财务管理提出一个可操作性比较强的工作手段。因为之前我们需要不断地给大家灌输、提出要求,不断返工,因为基层的工作人员往往不知道每一件事情需要什么样的程序。但现在自然而然大家都知道了,这都是标准化、规范化的东西,所以我们的工作量能随之减少,工作效率就可以显著提升,工作水平也在不断提高。

弘:过去报销需要经过许多流程,单据需要一遍一遍审批,非常麻烦、那么从这方面来说,是怎样做到的标准化呢?

申:这其实是一个非常典型的案例,以前在没有执行标准化的时候,或者是我以前在其他单位做财务的时候,报销这件事可以说怨声载道,流程反复特别麻烦。现在在执行标准化之后,普通员工拿出材料,我们根据事项去查标准,准备齐全就可以了。因为不断地贯彻标准之后,每个人都可以按照自己所需的规范去做,这样就可以避免一遍一遍地返回重做,自然就可以提高效率,避免无用功。这就是标准化一个非常实用的方面。

弘:那现在的差旅或者报销最快或者说基本是一个什么样的处理周期呢?

申:一般快的话可能一天就能完成。因为标准和流程已经规定好了,那么经办人根据标准就很明白下一步如何做;而上层领导也首先要确定事项是否符合标准,才能最终签字。这就是所谓的“有问题,找标准”,能够有效减少大家沟通的成本。

不仅如此,当标准化成为全馆的工作规范,就形成了一个能够对整体进行把控的空间,而不仅仅是体现在报销这一个方面。规定动作之后,每个人都知道自己该怎么做了,就形成了全馆性的标准化理念。因为财务需要对馆内各方面的业务都有所涉猎,通过查询标准,就可以知道这些业务的执行规范大概是一个什么情况,下一步该怎么办。

我馆一直坚持财务和业务是不能分离的,如果财务和业务被割裂开来,那么在工作执行的过程中很容易发生纠纷。只有将财务和业务结合为一体,执行同样的标准,才能够实现项目化的管理,对大家都能有统一的处理。在这个统一的标准下,业务部门要明确钱能不能用,而财务部门要清楚经费是怎么使用的。这样就能实现简化审核环节,提高工作效率。

弘:您刚才提到了财务部门是对全馆工作进行项目化管理,那么财务工作是怎么和馆内项目组对接的呢?可以请您简单介绍一下吗?

申:其实最早在我们馆进行工程建设的时候有一句话叫“一切管理皆项目”,就是说,一切的业务都可以以项目化的这种方式去运营,由此演变过来的一种理念,就是项目化管理。

在我们财务内部,有三个基本要求,包括内控制度化、管理项目化、操作规范化。其中,项目化是指,把所有的事项都作为一种项目,以包装的形式让每个人都参与到项目中来,而不是将财务、业务、人事等要素分割开来。只要项目化,它一定是一个结合的整体的部分。财务会按照财务管理“六位一体”的闭合管理模式来参与到项目中来,就是每个项目都要从预算、采购、合同、资产、支付、内控六个环节逐步推进,通过步步促进、环环稽核来实现整体运作。具体到具体业务,财务会设置专人全程跟进项目,监督和负责项目中涉及的财务和服务保障的问题,随时了解项目进展,主动解决和提醒项目实施过程中出现和可能出现的问题。这就是项目化的优势之一吧。

弘:在标准化建设过程中,有没有您印象比较深刻的事情,比如写标准?

申:说到写标准,我想大家可能会有一个比较普遍的印象和感觉。标准化最开始是自上而下的,每个人每天都要花费大量的时间去总结这些标准,当时大家没有看到今天执行的效果和好处,而且这样的编写工作无疑增加了员工的工作量,所以会有部分一线员工当时是不理解的。

当然这样的成果编写出来一定是有价值的,在标准化执行后,首先减少了大量的无用功和重复的工作量。当员工体会到了这些好处之后,自然就能够接受并主动执行了。但是一开始不是所有人都能理解的。

所以从一开始我们要强调贯彻标准化必须是“一把手工程”,必须是自上而下的,从高层就要重视,不断地灌输,直到基层的员工体会到由此带来的好处和其中的规范、规律,标准化的理念深入人心,每个人都会自觉主动地贯彻执行,每个人的行为都是标准的,才能够形成整体的规范。

以前有新人进馆时,难免会对上下级的工作和业务不够了解,需要适应很长一段时间才能接上工作。但是现在,他可以通过对标准化的学习加深对岗位的理解,按照岗位手册的标准步骤去做,就可以减少适应的时间,避免了因为人事的原因导致工作的瘫痪和整体环节的缺失。这也是标准化显而易见的好处。

给我印象最深的还是我们能够形成这种一贯性的标准体系。有一些馆会在开馆之初火一两年,然后渐渐开始走下坡路。之所以出现这种状况就是因为它有很多东西无法延续,不能一以贯之地执行,等热度消退就开始逐步形成向下的趋势了。但是当标准化开始实行之后,它会越来越适应发展的理念和需求,一以贯之坚持落实,就会逐步形成向上的发展趋势,不会因为人员和岗位的变动而对整体的工作效果产生大的影响。

弘:如果别的馆需要开展标准化的建设,从您工作角度来说,有什么建议 吗?

申:第一,从思想上必须要认可它,才能去执行。如果本体不能认可标准化,只是为了贯彻而贯彻,那它的效果不一定好。一定要充分了解并认可它,自上而下都能够接受,才能够很好地执行。

第二,标准化一定与实际工作相结合,根据每个馆的实际情况来制定。北京汽车博物馆从一开始就让基层员工参与到标准化制定的工作中来,他们提出了很多基于自己工作岗位上的理解,和上级领导不断沟通,才形成了我们现在这种标准化。如果要建设标准化,首先不能照搬照抄,其次不能另起炉灶。一定要结合自身情况,理论联系实际。

第三,要不定期进行更新。没有一劳永逸的标准化,在实施的过程中需要根据实际情况的变化、国家政策的调整、新问题新情况的产生等对标准进行调整,保持它的灵活性。标准化不是死板的制度,而是可以不断根据自己的工作的要求和新的工作特点去进行补充和更新的,它是一个动态的发展过程,这是它的优势之一。