博物馆策展人的职业能力≈展览公司的组织制度

2017-04-10  作者: 大萌萌 来源: 弘博网

策展人,策展公司,两个词语涉及到的内容实是丰富。管中窥豹,本文谈一下策展人的职业能力与展览公司的组织制度之间的关系。

“策展人”是什么

“策展人”的定义实是有些宽泛,在此仅谈一点从事博物馆展览,更具体一点的话,是从事历史文化类博物馆展览的策展人。

策展人需要哪些能力

作为一个文博类展览策划者,大约需要哪些能力呢,在此简单的梳理一些。

谈人&谈钱&谈情

首先你得是一个人,单不单身是无关紧要的了,简单的自理自律能力还是需要的。展览一般都是有预算的,一个展览有多少预算,在很大程度上决定了展览规模的大小与展览效果的好坏。所以一个策展人要有合理安排有限资金的能力。有项目就会有竞争,如何在众多竞争者中拔得头筹,抱得“美人”归,一定的交际公关能力绝对不可少。

写作&美工&管控

如果拿到项目,有了一定的预算,展览即可进入具体实施的阶段。定展题、写方案、组织大纲,挑选展品,排布空间、平面。几经取舍、调整,大纲文字最终得以落实到展板之上,展品最终归入其所处的点位。万事具备,展板进厂制作,展品就位,布展施工,等待开幕。一气呵成,一切仿佛都那么顺利。

为什么会有展览公司&策划团队

理想状态

如果是一个小型的展览,有足够多的准备时间,有一个多才多艺的策展人,展览主题恰好又是策展人较为熟知的领域时,一切条件都是如此完美,完美到这个展览可以任由策展人自由发挥,并且能够达到良好,不!应该是完美的效果。一个策展人承包一个展览已经足够了。

现实状态

但是现实并不总是那么完美,事实上,每个展览的策划都需要一个团队来完成。相对大型的展览,比如要给一个地级市的博物馆新馆做展览策划,往往就需要展览公司来承接。

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策展过程的重中之重

单从策划展览方面来讲,从接到项目到进场施工前的这一段流程是重中之重,也是相对最为耗时耗力的阶段,当然也是一个展览中最主要的工作内容。对应的就展览公司中的业务部,更多的是集中于策划部。

“项目经理”的引入

一般而言,公司基本都会有相应的员工对应相应的岗位,犹如流水线一样,“产品”从一个部门中的一个岗位进入下一个部分的另一个岗位,直至最后“出厂”。这样看来,似乎在一个公司中,做一个展览是一件如此轻而易举的事情。

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但是,此处又出现一个“完美的假定”:岗位之间无缝连接,沟通畅通无误,信息传递准确而完整……彼此之间简直犹如天生一对,心有灵犀。可是现实情境中,做到心有灵犀真的很难。尤其是跨部门、跨岗位人员之间的沟通上,所消耗的“成本”(时间、精力)极高,但策展作为一个有机体,这样的沟通无时无刻都存在着。

项目经理存在的必要性

如何把这样的沟通成本降到最低(相对应的就是提高衔接的工作效率),想来引入一个“项目经理”是最为有效而快捷的方法。

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注:1、实线的项目经理,在此指代大项目经理,把控全局,即对外又对内。2、虚线的项目经理,在此指代小项目经理,针对内部的沟通与衔接。

从大的范围来看,“项目经理”所做的工作基本等同于“策展人”所做的工作。之所以说基本等同于,是因为以下两个方面:

一方面

就展览内容而言,策展人要做的是事无巨细,全面周到;而项目经理做的是提纲挈领,总览全局,背后需要有一支专业又高效的团队支持,团队各成员把自己的分内之事做到极致和完美。

另一方面

就工作流程衔接而言,策展人有自己的思路和方法,按照自己的意愿行事即可,具有较强自主性;而项目经理需要协调数个部门中几人、十几人乃至数十人的工作,沟通各部门中各个人员,使之高效运转,就是项目经理的又一项重要工作内容。

总之,请让一个项目经理来运筹帷幄,把控全局吧!

项目经理及展览公司的“小秘密”

前述内容,由策展人的职业能力谈到了展览公司的组织制度,进而引出了项目经理这个重要的“沟通桥梁”。那下面就聊一些有哪些人能够胜任项目经理这个职位,又如何保持团队的高效运转及稳定性。

谁更能胜任项目经理的角色

这个就要具体问题具体分析了。

第一种情况

是做内容的担任项目经理是最为合适的。一般情况下,展览内容在很大程度上已经决定了展览的空间布置与平面效果。国内大多数展厅均为比较规整的方形或长方形,定了内容,空间与平面均有较大的可调节空间。

第二种情况

是做空间的来担任项目经理。试想如果在异形空间中,展览内容就有必要跟着空间设计而进行相应的改动,这样空间位置就处于主导的地位。

第三种情况

是做平面的来担任项目经理。比如有模式化的平面框架,各个部分展览结构基本相似,这种情况下可由平面形式先行,内容和空间随后。

当然,第一种情况是最常见的情况,第二种及第三种情况出现的几率较小。

策划团队的高效运转

目前个人对策划团队(策展部)的组织形式的了解,应该是有两种模式,相对而言,个人更加倾向于第二种模式。

第一种模式

公司内部有数个小团队,人员配置相对稳定和固定。每个小团队有自己的内容策划、空间设计与平面设计。

此种模式的优点是小团队内部之间人员之间相对熟悉,减少了沟通的成本。也有一点缺憾是拿到项目的团队,其内部人员不一定都喜欢做。

第二种模式

公司内部内容策划,空间设计与平面设计分别是一个小的团队。有项目下来,分别从内容策划、空间设计、平面设计中抽调合适的人员(我喜欢这个项目的内容)。

此种模式的优点是团队内部的各个成员都愿意为这个项目付出。而相对的,由于不是固定的合作成员,沟通成本会较高。但是有一点必须说一下:如果团队成员足够稳定,经过几轮的磨合,对彼此熟知以后,人员之间沟通成本将会有所下降。这也是我个人更加倾向于此种模式的原因。和熟悉的小伙伴一起做着自己喜欢的事情,仅是想想,就是这么的美好!

保持团队成员稳定性

前述多次提到“沟通成本”,陌生人之间的沟通成本要远远高于熟人之间。那么保持团队成员的稳定性,也即保持一个低离职率,就尤为重要了。高层请注意:请不要太小气!请不要太小气!请不要太小气!我说了三遍,其实这件事也真的不重要,因为高层本不关心你。基层员工钱少事多离家远,位低权轻责任重。

所以,也请高层给予基层员工基本的尊重。在我和你谈工资的时候,请不要和我谈梦想!因为我租不起房!吃不起饭!穿不起衣!温饱还没解决,请不要和我谈大同社会的美好!工作前期是我干多少活,你给多少工资;工作后期是你给多少工资,我干多少活。我和你谈梦想,也该谈谈工资了。当分歧无法调和,也是时候分道扬镳了。

除了工资之外,企业文化等因素对团队的稳定也有重要影响,而只有较为稳定的核心团队,才能构筑起企业文化,两者相辅相成。但在此也就不多谈了,毕竟并不是大部分企业都抱有我和员工一起发展的态度。如果有,尽情抱住吧!

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